2014年的國內中央空調職業，像極了2009年，商場前景難以預測，公司之間相互觀望。就連一年一度的中國製冷展都與之類似，有點大品牌缺席，新商品和新技能匱乏，商品同質化嚴峻。在現在新媒體風行、資金壓力收緊、大項目短缺、隻餘家裝商場支撐局麵的職業大布景下，中央空調公司再一次走到了十字路口。

　　在5年前麵臨類似環境的狀況下，公司的挑選卻各有不同，比方美的、格力、海信日立等一批公司由於革新方向的正確獲得了高速的增加。艾肯空調製冷網2013年度報告顯示，美的、格力的出貨額均已超越90億元，海信日立也超越了40億元。而在2009年，他們的出貨額也就是二三十億元。但是，更多公司的現狀是，通過5年的開展，出貨額一直在兩三億元之間徜徉。

　　近來這五年無疑是中央空調風生水起的幾年。咱們見證了百億品牌的誕生，也見證了有點品牌的不見，見證了變頻多聯機組以亙古未有的速度開展，也雷同見證了數碼渦旋機組的逐年衰敗。當這些中央空調公司在台前備受注重的一起，另一場填滿硝煙的革新也在幕後殘酷地進行著。那就是這些公司的轉型。

　　公司基本上巴望轉型的，就像流行語所說的：不轉型是等死，轉型是找死。冷水機組公司向統籌多聯機職業轉型，多聯機公司向家裝商場轉型，有點成功了，有點失利了。轉型的需要性早已不需要評論，對商品和用戶體驗的注重也早已變成重中之重。但實際卻老是過於骨感，轉型的作用未必盡善盡美。

　　轉型是一場自我的革新，因此首要要有一個戰略方向的疑問。戰略方向是指公司擬定戰略計劃和戰略決策的輔導方向，是其對商品以及商場的歸納挑選。大多數公司擬定開展戰略時，常常短缺對戰略方向的研討，乃至有點公司把工業方向或技能方向與戰略方向攪混起來。這些狀況從全然上影響了公司擬定正確的開展戰略，可以一兩年內影響不大，但是在5年乃至10年這樣一個長周期內，成果清楚明白。

　　一起，公司的自我革新有需要樹立在對自己現狀的清醒認識上。在一篇名爲《如何幸免革新辦理中的七宗錯》的文章中說到，真實的革新有需要要讓大夥兒被一種新的願景所鼓動，不然咱們隻能停留在覺醒期間，可以讓人徒生失望心情，難以發作真實的革新動力。當然，隻有當設定的方針在整個過程中不會帶來不能實現的憂慮、而是可以催生出團隊能量的時分，大夥兒一切的潛力才幹獲得開釋，革新也才有更多成功的可以。

　　但是，即使是各自成功的革新，通過5年的開展，成果也可以會截然不同。比方 2009年同為10億元規模的公司，A公司的年增加幅度為10，B公司的年增加幅度為30，5年後，兩個公司的規模將分別為16.1億和37.1億，相差已然超越一倍。因而，無論是國商品牌仍是外資品牌，麵臨越來越雜亂的中國商場，都有需要拿出真功力來決一死戰，而這又必定會給中國中央空調職業的開展帶來新的期待。

　　以一個近來發作的穿插作爲結束當諾基亞現任CEO約瑪。奧利拉在記者接待會上發布，贊同微軟收購時最終說了一句話：咱們並沒有做錯啥，但不知爲啥，咱們輸了。說完，連同他在內的幾十名諾基亞高管不由落淚。諾基亞是一家值得仰慕的公司，諾基亞並沒有做錯啥，僅僅國際改變太快!你是想變成第二個微軟?仍是想變成被商場所遺棄的諾基亞?